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跨國(guó)企業(yè)現(xiàn)在才進(jìn)軍中國(guó)是否為時(shí)已晚？全球頂尖管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)博斯公司 (Booz & Company) 大中華區(qū)董事長(zhǎng)謝祖墀博士 (Edward Tse) 認(rèn)為不然。 多年來(lái)，跨國(guó)企業(yè)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的興趣有增無(wú)減，謝祖墀的最新著作《中國(guó)戰(zhàn)略:駕馭全球發(fā)展最快的經(jīng)濟(jì)體》就外資企業(yè)進(jìn)軍中國(guó)并立足中國(guó)制定了一系列的戰(zhàn)略指導(dǎo)。 首先，外資企業(yè)不應(yīng)該把再中國(guó)視為一個(gè)另類(lèi)市場(chǎng)。“過(guò)去很多外資企業(yè)把中國(guó)當(dāng)成是一個(gè)孤立的邊緣市場(chǎng)，他們沒(méi)有把中國(guó)市場(chǎng)整合到全球戰(zhàn)略中。有的企業(yè)只把中國(guó)視為勞動(dòng)力和生產(chǎn)基地，用來(lái)制造和向其他國(guó)家出口產(chǎn)品。” “但是現(xiàn)在企業(yè)日益認(rèn)識(shí)到，中國(guó)不僅僅是一個(gè)極具潛力的市場(chǎng)，中國(guó)市場(chǎng)對(duì)很多全球企業(yè)而言，即便不是核心市場(chǎng)，也是最重要的市場(chǎng)之一。因此，為了滿足中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的需求，很多全球企業(yè)在中國(guó)設(shè)立研發(fā)中心，在中國(guó)本土開(kāi)發(fā)適用于中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的產(chǎn)品。因此，我對(duì)全球企業(yè)的建議是：不要把中國(guó)當(dāng)成一個(gè)孤立的市場(chǎng)，企業(yè)應(yīng)該從全球視角出發(fā)，把中國(guó)戰(zhàn)略整合到全球運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略中。” 豐田和通用汽車(chē)公司就是很好的例子。雖然他們進(jìn)入中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)比大眾汽車(chē)遲，但他們不但趕上還超過(guò)了有先發(fā)優(yōu)勢(shì)的大眾。 謝祖墀指出，這是因?yàn)樨S田和通用都選擇了良好的商業(yè)合作伙伴。“豐田進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)沒(méi)有太多的選擇，不過(guò)他們選擇了一個(gè)很好的合作伙伴并取得了成功。另一方面，通用汽車(chē)也是一個(gè)后來(lái)者，他們挑選了一個(gè)非常好的合作伙伴即上汽集團(tuán)。同樣，他們?nèi)〉昧顺晒Γ沂欠浅３晒Α！?br /> 第三個(gè)成功的要素是對(duì)中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境的了解。“企業(yè)需要對(duì)中國(guó)市場(chǎng)有深刻的了解，以便推出適于中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)不能把適用于其他市場(chǎng)的模式照搬到中國(guó)，鑒于中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的復(fù)雜性，適用于其他市場(chǎng)的戰(zhàn)略模式不一定適用于中國(guó)市場(chǎng)。” “我認(rèn)為企業(yè)的首要任務(wù)是深刻了解中國(guó)市場(chǎng)。譬如美國(guó)通用汽車(chē)公司的別克品牌，這個(gè)品牌在美國(guó)并不是通用汽車(chē)的頂級(jí)品牌，但在中國(guó)卻非常成功，這無(wú)疑歸功于公司迎合中國(guó)市場(chǎng)的品牌戰(zhàn)略。” 中國(guó)是個(gè)有著深厚歷史底蘊(yùn)的國(guó)家，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境的了解還包括對(duì)其五千年文化、歷史及其人民的了解。謝祖墀稱(chēng)：“我在工作中目睹過(guò)跨國(guó)企業(yè)決策上的種種失誤。有的是戰(zhàn)略決策上的失誤，有的則是由于不了解中國(guó)特殊的文化背景而作出的錯(cuò)誤決定。” 盡管跨國(guó)企業(yè)擁有規(guī)模和地域的優(yōu)勢(shì)，但他們面臨的另一個(gè)挑戰(zhàn)來(lái)自日趨成熟的中資企業(yè)。謝祖墀說(shuō)，像聯(lián)想、華為、中興通訊這些已晉升全球企業(yè)的中資企業(yè)無(wú)疑為其他中資企業(yè)鋪平了道路。這些企業(yè)敢于嘗試，面對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)敢于隨機(jī)而動(dòng)。他們?cè)谘邪l(fā)領(lǐng)域投入大量資金，他們對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)也比西方公司快。” “中國(guó)擁有龐大的市場(chǎng)潛力，同時(shí)，中國(guó)也是企業(yè)新一代競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手崛起的平臺(tái)。因此，中國(guó)市場(chǎng)不容忽視。” 謝祖墀稱(chēng)，跨國(guó)企業(yè)正嘗試回避與中國(guó)本土企業(yè)在思維方式方面進(jìn)行正面交鋒。畢竟，他們不可能“比中國(guó)人更中國(guó)人”。有些跨國(guó)企業(yè)尋求與中國(guó)企業(yè)組成合資企業(yè)，期望能因此沾上一點(diǎn)“本土化”。 另一些外資企業(yè)則選擇收購(gòu)中國(guó)企業(yè)，在中國(guó)成立一家全新的公司，希望完全以中國(guó)的方式經(jīng)營(yíng)。還有一些可能選擇建立一個(gè)全資子公司，以全新的文化經(jīng)營(yíng)。 “跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)的運(yùn)行沒(méi)有單一的模式，坦白說(shuō)，跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)仍然處于非常初期的階段。我認(rèn)為他們還在進(jìn)行各種嘗試，以找到最佳的運(yùn)行模式。” 不過(guò)，歸根結(jié)底，一家企業(yè)成功與否還取決于競(jìng)爭(zhēng)力。“贏家和輸家的區(qū)別在于，贏家能深入了解和發(fā)展自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并把核心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)博弈中勝過(guò)對(duì)手”，謝祖墀總結(jié)說(shuō)。 發(fā)布日期：2010年4月26日 |
