|
從2007年到現在的兩年多來，這個世界發生了太多的事情，而其中，全球經濟危機應當稱得上是最沉重的一頁。 危機中往往醞釀著轉機。飛利浦“十年磨一劍”的轉型故事或許可以成為他山之石。 上個世紀90年代末期，飛利浦是一個高產量、技術驅動的電子產品制造商，不同業務部門業績表現各異，財務波動較大。今天，我們已經轉型成為一家高附加值、以市場為導向的“健康舒適、優質生活”公司，業務表現靈活頑強，財務穩健。當年，我們為什么要進行這個激進的改革？我們又是如何去做的呢？ 在上個世紀末，飛利浦身處不得不改變的局面：我們涉足領域太多，業務繁雜，關聯松散，且沒有一個清晰的愿景和策略。在外界看來，飛利浦是一家很難在短時間里把握住業務重心的公司；對內來說，因為公司的架構過于復雜，協調管理也就顯得極為困難。很多業務，很多少數股權，形成了糾纏在一起難以理清的結構。對于投資者來說，他們也不清楚到底買的是哪部分業務。對于管理者來說，這個復雜的結構阻礙了快速有效的決策。 90年代中期，我們的劣勢已經轉化為一系列虧損的財務報告，嚴重威脅到了公司的生機。我們開始意識到問題的嚴重性。而2000年科技泡沫的破滅則再一次給我們敲響了警鐘。當時，我們清楚的認識到，飛利浦已經別無選擇了。我們必須要成為一家目標明確、透明、敏捷并且有活力的公司。我們必須要有重點地選擇業務領域，并且精簡組織架構。我們決定立足于三大業務部門：醫療保健、優質生活和照明。 剝離非核心業務 飛利浦轉型的第一個推動力是電子行業的變遷。90年代末，世界經濟正在醞釀一場全新的變革，完全集成的電子公司時代即將終結。大多數公司都需要選擇以下三個領域的其中一個，作為自身的核心業務。這三個領域包括：技術和零部件領域；生產和組裝領域；應用的設計和營銷領域。我們也不得不做出選擇，飛利浦最終的戰略選擇是：專注于應用領域。 這一選擇伴隨著另一個重要的決定：生產外包。大家知道，如今在生產領域已經很難獲得競爭優勢并且創造價值，因此我們決定將許多生產外包。當然，我們也依然保持自有生產，但僅限于有明顯競爭優勢的產品，比如剃須刀和照明的解決方案。 因此，我們決定將重點放在“健康舒適、優質生活”領域，并精簡結構，專注于應用業務的研發、設計、品牌和銷售。在這方面，我們采取了一些“大刀闊斧”的舉措，把包括元件部門和半導體部門在內的大塊業務剝離出去，并將消費電子和家電與個人護理部合并為優質生活事業部。 由于決定專注于“健康舒適、優質生活”領域的應用業務，我們對元件和半導體業務的剝離是順理成章的。但合理并不意味著能夠輕而易舉地完成。多年來，這些業務已經成為了飛利浦的核心。因此會牽扯情感的問題。 在決定之前，必須要謹慎聽取公司內外各方的意見。一旦做出決定，就必須拿出足夠的勇氣和魄力將決策執行到底。 實現轉型必然會面臨艱難的選擇，而善待員工是關鍵所在。出售半導體業務就是一個例子。畢竟，這是一個有著37000名員工、收入達到46億歐元的業務。半導體業務未來的良好發展和過渡時期對員工利益的保護，是我們在談判期間的重要考慮因素。雖然，在剝離后我們將不再對該部門及其員工承擔任何責任，但是在談判過程中，我們并沒有將他們置之不管。 把握時機對于半導體業務的剝離來說也是一個很重要的因素。決策制定之時未必是執行的最佳時機。受制于金融和市場環境的局限，你可能不得不推遲采取行動。當我們決定剝離半導體業務時，市場狀況并不允許我們以一個合理的價位將其出售，所以我們必須要耐心等待。 選擇將要專注的領域 我們轉型的第二個動力是全球社會經濟、生活的趨勢性變化。這個動力幫助我們選擇未來將要專注的領域。 首先，無論從社會還是經濟發展的角度來看，醫療保健行業在全球范圍的重要性日益提高。在上世紀末，我們的醫療保鍵業務相對較小。在我出任公司的首席執行官后不久，很多人就開始問我，什么時候會把醫療業務賣了。但是，我們從來就沒有這樣的打算。在中國、歐洲、美國、日本，人口正趨于老齡化。在世界范圍內，慢性疾病呈上升趨勢。我們決定迅速擴大醫療保健業務。 第二個影響我們決策制定的重要趨勢是，高效節能和降低環境污染已經成為各國政府和各行業最緊迫的任務之一。全球范圍對節約能源和減少溫室氣體排放的提倡，為我們的照明業務提供了巨大商機。過去十年，通過在LED領域的積極拓展，我們不斷強化在高效節能照明市場上的領導地位。在中國，我們的LED 解決方案照亮了610米高的廣州電視塔。我們領先的照明解決方案正在以更加環保的方式，將人們的生活環境打造得更為美麗而安全，從而改善人們的生活質量。 在醫療保健和照明業務的擴展中，收購起著至關重要的作用。我們通過收購，不僅加強了現有業務的實力，同時也跨入到新的業務領域。在2000年到 2003年間，飛利浦投入了50億歐元用于醫療保健事業部的各種收購，幾年后又展開了一輪新的收購。照明方面，在過去五年里，我們通過各種戰略性收購加強了在LED應用方面的地位。 第三個引人注目的發展趨勢是，中產階級日益壯大，消費者越來越青睞易操作、人性化的解決方案。他們的注意力已經從普通產品，上升到能夠改善健康生活的整體解決方案上。任何產品的設計都應該以使用者對產品的需求為出發點，而不是科技本身，飛利浦一直秉承“以人為本”的原則。我們在研發方面仍然有著大力投入，開發并應用最為前沿的技術。只不過，科技應該服務于人的需求，絕不能本末倒置。 新興市場日趨重要，這也是轉型過程中我們考慮到的第四個重要趨勢。多年以來，經濟增長最快的地區不是美國、歐洲、日本，而是像中國、印度和巴西這樣的新興市場。為了公司的發展，我們不斷地在這些市場增加投入、擴充人員。在中國，我們的舉措很有起色。舉幾個例子：2009年11月，我們在江蘇儀征建立了一家先進的照明工廠，這也是飛利浦在亞太地區最大的高效節能照明的生產基地。同期，我們宣布投資3600萬歐元在蘇州建立了一個新的醫療影像基地，這是一個集研發、生產、裝配和采購于一體的綜合設施。2008年，我們收購了中國第二大病人監護公司——深圳金科威。2004年，我們與東軟成立合資公司，共同開發和生產醫療影像設備。 品牌的價值 推動飛利浦轉型的第三個動力是建立一個統一的營銷方式和品牌定位。我們的品牌承諾是“精于心、簡于形”，它不僅體現在產品層面，而且蘊含在公司的方方面面。我們始終不斷地嘗試各種方法使產品更加人性化，加強對消費者意愿、感受和需求的了解，在所有業務中遵循“以人為本”的宗旨。過去十年中，飛利浦品牌價值在全球的大幅提升，證明了我們的品牌承諾已經被廣大消費者所接受和認可。在Interbrand全球最具價值百強品牌排名中，飛利浦從2004 年的第65位上升到2009年的第42位。 轉型的心得體會 我認為我們的轉型是成功的。在2000-2002年和2008-2009年兩次全球經濟危機中，飛利浦公司截然不同的財務表現，充分體現出轉型帶來的生機。與上次相比，這次的經濟危機來得更為兇猛，然而飛利浦銷售的下滑與之前持平，利潤只有少量減少。更重要的是，僅僅兩個季度后我們的運營利潤就開始迅速恢復。今年第一季度的財務報告再次證明了我們的實力。與2009年同期相比，銷售增長了12%，在新興市場更是增長了22%。我們實現了5.04 億歐元的運營利潤，這是有史以來創紀錄的表現。 對我個人來說，執掌轉型的過程就好像同時下著很多盤棋。總是有許多問題要面對，有許多意見要聽取，有許多決定要果斷做出。 飛利浦的轉型過程中，領導力加上聆聽的技巧十分重要，對時機的把握也相當關鍵。另外，同樣不可或缺的是，要在理想與現實之間找到一個良好的平衡。畢竟，沒有理想的公司就如同一個人沒有靈魂。而脫離了現實的公司，卻又像一個人失去理智。出于理想，我們給自己設定了成為“健康舒適、優質生活”領域領導者的目標。而基于現實，我們又知道不可能樣樣領先，所以必須對我們所從事的業務做出明智的選擇。 飛利浦轉型的另一大特色是我們始終積極與各方開展合作。通常，我們會與業務伙伴保持溝通。在互相信任的基礎上，與重要供應商建立長期的合作關系。我們不斷與消費者對話，了解他們對產品的需求。 十年過去了，在轉變成為一個“健康舒適、優質生活”全球領導型公司的進程中，可以說我們付出了很多努力。在中國和其他國家，我們為人們改善健康和生活提供了很多解決方案。在醫療衛生、節能減排方面，在提高百姓生活質量等眾多領域，飛利浦已經和中國開展并保持了長期的合作。從慢性病管理項目、乳癌篩查，到培訓鄉村醫生，我們正在與眾多醫院和公司進行合作，共同改善中國的醫療保健體系。飛利浦的照明解決方案也已經幫助許多辦公樓宇、住宅和街道降低電力消耗。 通過這種轉變，我們擁有了均衡的業務布局和以市場為導向的經營方式，加上穩健的財務表現，我們已經成為一家更敏捷、更有活力的公司。在過去的十年間，飛利浦的轉型與中國經濟的高速增長如影隨形。今天，還有更遠的未來，我們已經具備了更好的條件，擁有了更強的信心，我們希望繼續與這個崛起的國家保持互惠互利的合作關系。企業的轉型永遠沒有終點。 作者：荷蘭皇家飛利浦電子公司總裁兼首席執行官 柯慈雷 |
