柳傳志：并購(gòu)IBM PC買到三樣非常想買的東西

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　　7月4日下午消息，2009年全球智庫(kù)峰會(huì)“跨國(guó)公司在金融危機(jī)中的合作與責(zé)任”分論壇于7月4日在北京舉行，聯(lián)想控股有限公司總裁、聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志在回答主持人提問(wèn)時(shí)表示，在當(dāng)年對(duì)IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)并購(gòu)中，買到了三樣聯(lián)想非常想要買的東西。

　　主持人芮成鋼：不知道柳傳志先生聯(lián)想收購(gòu)IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，至少?gòu)臄?shù)據(jù)來(lái)看，成功了沒(méi)有，應(yīng)該怎么定義它，用什么樣的詞來(lái)形容，在今天的時(shí)點(diǎn)上，應(yīng)該怎么說(shuō)合適？

　　柳傳志：聯(lián)想收購(gòu)IBM的目的是想讓這個(gè)企業(yè)的利潤(rùn)能夠持續(xù)增長(zhǎng)，收購(gòu)?fù)炅艘院螅�大概�?shù)據(jù)是這樣的，在并購(gòu) 以前，我們的營(yíng)業(yè)額是30億美元，在2007 年的時(shí)候，是169億美元，就是進(jìn)到世界五百?gòu)?qiáng)里，去年是148億美元，因?yàn)榈粝聛?lái)一些。利潤(rùn)狀況就是并購(gòu)以前是1.6億美元的稅后利潤(rùn)，2007年在金 融危機(jī)以前做到4.8億美元的凈利潤(rùn)，去年的時(shí)候就是今年這個(gè)時(shí)候，有2億美元左右的虧損，你問(wèn)我成功與否，就是出了2億美元的虧損，我怎么虧的。

　　我覺(jué)得并購(gòu)中，我買到了三樣我們非常想要買的東西，第一個(gè)就是牌子，我們成功地買了thinkpad電腦牌子，在談判的時(shí)候，要求這個(gè)牌子永遠(yuǎn) 歸我們所有。這個(gè)牌子本身IBM花了十幾億美元培養(yǎng)了十幾年形成的。這項(xiàng)是成功的，因?yàn)槲覀儺?dāng)時(shí)談的是買了這個(gè)牌子以外，還要買IBM的牌子買五年，陪著 我們五年，五年以后我們不用了。到第三年，IBM的牌子我們已經(jīng)不用了，光是thinkpad聯(lián)想，這個(gè)牌子用得很好。牌子重要性在我們沒(méi)有并購(gòu)以前，真 得不知道這么厲害。

　　第二點(diǎn)，應(yīng)該講買回了技術(shù)，thinkpad本身有特殊考慮的，大家都做研發(fā)，就像中國(guó)話跟西方話沒(méi)有溝通以前，也許某些地方一點(diǎn)就破，我們買回這個(gè)團(tuán)隊(duì)，買回專利，而且中國(guó)的科研工作者和他們?cè)诨旌暇庩?duì)以后，工作非常好，我認(rèn)為這點(diǎn)很成功，對(duì)我們還是很有幫助的。

　　第三是買回了國(guó)際化的管理經(jīng)驗(yàn)，國(guó)際化的團(tuán)隊(duì)，國(guó)際化的商業(yè)環(huán)境，還有國(guó)際化的董事會(huì)跟管理層應(yīng)該怎么相處，以前我們以為賣電腦的公司賣的就是 電腦，董事會(huì)的人員重要嗎？今天我們知道也非常重要，因?yàn)榻裉煲�買你的股票，董事會(huì)的人在國(guó)際上有地位，有身份的人，人家就信任你，這個(gè)管理層和董事會(huì)應(yīng) 該怎么相處，這些東西我們都學(xué)習(xí)到了豐富的經(jīng)驗(yàn)。

　　至于說(shuō)成功與否，就是因?yàn)橛辛?個(gè)億的虧損，怎么看這個(gè)事？我自己認(rèn)為，我們并購(gòu)的時(shí)候有三個(gè)大的風(fēng)險(xiǎn)，第一個(gè)大風(fēng)險(xiǎn)就是牌子是不是真能買到 手，當(dāng)中國(guó)企業(yè)聯(lián)想去并購(gòu)了以后，那些客戶還買不買thinkpad，這個(gè)事情因?yàn)轭A(yù)先做了大量的準(zhǔn)備，所以進(jìn)入以后，這個(gè)問(wèn)題解決得很好。比如大量的準(zhǔn) 備其中之一就是你一定要告訴人家，你是國(guó)際化的公司，那些銷售人員，采購(gòu)人員等等基本上對(duì)外的界面沒(méi)有變化，使得認(rèn)為還是，同時(shí)IBM和我們合作，派了二 千名銷售人員到他的大的客戶那里介紹，說(shuō)明跟以前是一樣的，這樣牌子立下來(lái)了。

　　第二是團(tuán)隊(duì)，因?yàn)槲屹I的不是什么硬的東西，現(xiàn)在看起來(lái)做得非常好。

　　第三件事情是并購(gòu)中最難的，就是關(guān)于管理層最高層的磨合問(wèn)題，文化的磨合。這個(gè)磨合有的時(shí)候不主要是西方跟東方文化的磨合，而是企業(yè)之間不同文 化的磨合。為了做這個(gè)工作，我們其實(shí)做了一些準(zhǔn)備的，我們之所以敢于并購(gòu)IBM，實(shí)際是因?yàn)樵谥袊?guó)電腦市場(chǎng)上，我們和國(guó)外的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)了大概有將近十年左右 的時(shí)間，我們逐漸占了上風(fēng)，在競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，有的朋友說(shuō)，我記得項(xiàng)院長(zhǎng)當(dāng)時(shí)說(shuō)過(guò)，在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)是不是屬于殘奧會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)，人家派的兵到中國(guó)不是精兵強(qiáng)將，所以 你們占了上風(fēng)，未必是真本事。其實(shí)不是，最起碼在電腦行業(yè)，在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)，肯定不是。

　　電腦行業(yè)誰(shuí)都知道中國(guó)的發(fā)展太快了，因此在這個(gè)之中，我們跟HP，跟戴爾做的時(shí)候，我們研究透了很多我們認(rèn)為對(duì)專業(yè)上有深度的問(wèn)題，所以我們才 敢出去。但是真出去以后，誰(shuí)當(dāng)CEO，這就是一個(gè)非常大的問(wèn)題，如果以為我們懂，就讓我們出去就立刻當(dāng) CEO的話，當(dāng)時(shí)我們認(rèn)為問(wèn)題可能會(huì)很大，因?yàn)閲?guó)際環(huán)境都變了，國(guó)際團(tuán)隊(duì)變了，如果我們的CEO就是楊元慶先生，我們認(rèn)為他很能干，他對(duì)行業(yè)了解非常滲 透，但是一出去以后，難免就會(huì)失敗，難免就會(huì)要打敗仗，在那樣情況下，就像國(guó)際足球教練一樣，一場(chǎng)球打敗了，就把他替換下，那就損失大了，所以我們當(dāng)時(shí)一 定認(rèn)為是主席空的，我們先當(dāng)著，CEO一定要請(qǐng)外國(guó)先生當(dāng)，請(qǐng)國(guó)際人士當(dāng)。在當(dāng)?shù)膸啄曛�中，我們認(rèn)真研究，去學(xué)習(xí)到底有什么不同，原來(lái)定下來(lái)的計(jì)劃是五 年，當(dāng)時(shí)跟其他董事談好了，五年以后楊元慶先生上去，沒(méi)想到第四年的時(shí)候國(guó)際金融風(fēng)暴來(lái)了，來(lái)了以后，虧損之中很大一部分跟金融風(fēng)暴有關(guān)系的，因?yàn)樵趪?guó)外 的客戶都是大客戶，大客戶節(jié)約成本，主要是不買電腦，所以這個(gè)對(duì)我們營(yíng)業(yè)額有很大的影響。

　　另外一點(diǎn)，我覺(jué)得跟管理層，對(duì)管理的理解上還是不同的，我當(dāng)然更傾向于認(rèn)為楊元慶的想法是正確的，借這個(gè)機(jī)會(huì)，因此就換了人，從董事長(zhǎng)，在這個(gè) 時(shí)候當(dāng)董事長(zhǎng)，大家很關(guān)心，這個(gè)老頭怎么當(dāng)董事長(zhǎng)了呢？其實(shí)主要是為了讓董事會(huì)更好地能夠和管理層有所配合，而且可能因?yàn)槟挲g大一點(diǎn)，經(jīng)歷多一點(diǎn)，董事會(huì) 其他董事可能信任得就多一點(diǎn)。這種配合在現(xiàn)在這種情況下，于是就兩種說(shuō)法，一個(gè)就是說(shuō)并購(gòu)的不成功，聯(lián)想就在這個(gè)懸崖的邊上，眼看要掉下去，但在我自己的 心里認(rèn)為，現(xiàn)在是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，轉(zhuǎn)折點(diǎn)是否真的是轉(zhuǎn)折點(diǎn)，還是掉到懸崖下去呢？我覺(jué)得要用時(shí)間來(lái)考驗(yàn)，大概一年以后，就能夠很清楚地看見(jiàn)我們是離懸崖越來(lái)越 遠(yuǎn)，登山登得越來(lái)越高，還是掉到懸崖底下，如果掉下去，肯定是不成功，如果上去了，我就認(rèn)為是成功，此刻你認(rèn)為，我心里認(rèn)為肯定是成功的。完了，謝謝！