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【劉圣芬】
客戶包括微軟、蘋果及百事可樂等業(yè)界巨頭的頂尖創(chuàng)意管理公司IDEO的執(zhí)行長兼總裁布朗（Tim Brown）把問題看得比答案更重要。
他回憶自己的第一份專業(yè)設計工作是在英格蘭北部的一家小公司，那是一家從工業(yè)大革命時期開始營運，生產(chǎn)木工機械的老公司，以前不曾雇用設計師。他花6個月把這家公司的設備重新設計后，董事長對他說，「我真的欣賞你在這所做的事。我想帶你到我們在全英格蘭的所有其他部門，我希望你對業(yè)務負責人建議他們在設計方面應該怎么做。」
布朗說，「那時我才21、22歲，而他是英格蘭一家相當大的公司的董事長，卻肯聽取我這個年輕小伙子的建言。基于一些理由，他信任我所做的事。他喜歡我?guī)нM的新構(gòu)想，并想與全公司分享。」就這樣布朗就坐著董事長的積架車，花了幾天的時間一起拜訪了所有的工廠。
布朗表示，那對他而言是一次非常重要的領導課程學習經(jīng)驗，讓他深刻體會重要的構(gòu)想或新的構(gòu)想可來自一個組織的任何地方。正因如此，一個領導人要有能發(fā)現(xiàn)這些構(gòu)想的慧眼，并且在這些構(gòu)想出現(xiàn)時去加以發(fā)揚光大。
布朗將此一經(jīng)驗帶進IDEO，并稱之為「起源文化（emergent culture）」。他說，IDEO的同仁都知道提供好的構(gòu)想是他們的基本責任，這些同仁要去思考我們接下來要做什么？我們將往那些領域發(fā)展？我們要做的新的大事是什么？
談到他所學到的其他重要領導課程，布朗說，身為一名設計顧問，他要與各種有趣的人合作。這些人常是他們所屬行業(yè)的領袖，因此布朗常有機會從觀察這些領袖做事方法，并從中學習。
全球消費日用品巨人寶僑公司（P&G）的前董事長拉夫雷（AG Lafley）是個很好的例子。過去7、8年間，布朗在拉夫雷退休前花了很多時間與他共事。布朗是寶僑設計理事會的成員，他們每4個月就會碰面，而且每次會有寶僑不同的部門參與并展示他們的工作。
拉夫雷有意在有新構(gòu)想之初就親身參與，他不會用自己的意見進行干預，而是想從旁支持以利新點子迅速落實執(zhí)行。布朗說，他從拉夫雷的領導方式學到許多，就是參與但不獨斷專為；拉夫雷似乎認為自己的角色是時常提醒團隊應把重點放在哪里，而不是去評斷他們的構(gòu)想是對是錯。
布朗接觸甚多的另一位企業(yè)領導人是美國辦公家具專業(yè)生產(chǎn)大廠Steelcase的執(zhí)行長哈克特（Jim Hackett）。
布朗從哈克特身上學到，一個人在經(jīng)營事業(yè)時，很容易就把注意力只放在擺在眼前的困難與問題上，然而，不管你是位多有創(chuàng)意的領導人，不管你有多好的答案，只要你把注意力放在錯誤的問題上，你就無法確實發(fā)揮領導力。
布朗曾試想，「我應要有全部的答案嗎？」因為他知道他并沒有全部的答案，曾讓他感到深深的不安全感。然后他終于了解到，其他人也沒有全部答案。這使他不怯于承認自己并不知道答案，并對問題本身更加感興趣。
被問及他所能提供的最佳職場建言，布朗表示，要一直保有高度好奇心與對人事物的興趣，他自己就一直對嘗試許多不同的事，以及參與整個過程中的許多片斷具有高度興趣。 |
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發(fā)表于 2010-3-5 09:53:05
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