|
人才在信息社會中的價值，遠遠超過在工業社會中的價值。原因很簡單：在工業社會中，一個最好的、最有效率的工人，或許比一個一般的工人能多生產出20%或30%的產品；但是，在信息社會中，一個最好的軟件研發人員，能夠比一個一般的人員多做出500%甚至1000%的工作。 自從微軟中國研究院宣布成立以來，我最常被問到的問題是我們為什么要在中國設立研究院？我一向的回答都是：“主要是中國有一批優秀的人才�！薄叭瞬拧睘槭裁磳ξ④浫绱酥匾�？ 人才的重要性 人才在信息社會中的價值，遠遠超過在工業社會中的價值。這原因很簡單：在工業社會中，一個最好的、最有效率的工人，或許比一個一般的工人能多生產出20%或30%的產品；但是，在信息社會中，一個最好的軟件研發人員，能夠比一個一般的人員多做出500%甚至1000%的工作。舉一個例子，世界上最小的Basic語言就是比爾·蓋茨一個人寫出來的。而為微軟帶來巨額利潤的Windows也只是由一個研究小組做出來的。 而在一個研究機構中，人才的重要性更高，因為研究和開發有著相當大的不同。對一位研究員而言，“想”的能力比“做”的能力更重要。一個了不起的研究員（如愛迪生）的成就，是一般的研究員根本無法相比的。舉一個計算機界的例子，在1970—1980年之間，Xerox PARC是一個只有數十人的小實驗室， 但據我曾在Xerox工作的朋友Alan Kay說，這數十人有“可怕的才華”。 這“可怕的才華”帶給了計算機界多項了不起的發明：激光打印機、Bitmap白底黑字的顯示、用鼠標的GUI（用戶圖形界面）、圖像式的文字處理軟件、以太網和面向對象技術。這六項發明，啟發了微軟、蘋果、惠普、IBM、Sun、Cisco及其他公司，終于在十年后把這些技術帶入主流。今天的人類能進入信息社會，Xerox PARC 的數十位研究員功不可沒。 愛才的例子 因為人才可貴，比爾·蓋茨先生常常提到，微軟所要面對的最大挑戰，就是繼續快速地發掘和雇用和現在的員工一樣優秀的人。針對研究，他也曾說，研究的成功完全靠人才，所以微軟追隨人才，到中國來辦研究院。 1991年，當比爾·蓋茨先生決定創立美國微軟研究院時，他請了多名說客（包括在DEC公司帶領VAX隊伍的Gordon Bell先生，微軟的首席技術官Nathan Myhrvold 先生），專程到美國賓州的卡內基·梅隆大學，邀請世界著名的操作系統專家雷斯特教授（也就是我現在的老板 ）加入微軟。經過六個月的時間，在蓋茨先生三顧茅廬的誠意之下，雷斯特教授終于加盟了微軟。 雷斯特博士加入微軟以后，也同樣地，用最高的誠意和無限的耐心，去邀請計算機界最有成就的專家參加微軟，共創未來。上文提到的一些專家（如在Xerox PARC發明激光打印機的Gary Starkweather，在Xerox 發明文字處理軟件的Charles Simonyi，在Xerox帶領軟件研究的Butler Lampson，在Xerox 帶領硬件研究的Chuck Thacker，在蘋果做出Finder 的Steve Capps，發明VAX的Gordon Bell），還有上百名在其他方面的世界專家，都在這八年（或更早的時候），經過雷斯特博士的游說，加入了微軟。 我個人也被微軟研究院多年經營的成功及和這些專家共事的機會所吸引，并被雷斯特博士的誠意所感動，最終決定加入微軟。但我也可舉一個非微軟的例子。在加入微軟的第二天，我意外地接到了蘋果電腦公司總裁史提夫·喬布斯的長途電話。他在中國找到了我，并告訴我，自1996年我離開蘋果之后，他曾多次找我回蘋果，但是他對我換工作沒有去找他感到十分失望。他希望說服我考慮回到蘋果。當然他沒有說服我，但是我對他的器重非常感激，他的愛才也值得我欽佩和學習。 發掘人才 既然人才如此重要，微軟研究院是如何去發掘人才的呢？ 首先， 我們要找有杰出成果的領導者。這些領導者，有些是著名的專家，但有時候最有能力的人不一定是最有名的人。許多計算機界的杰出成果，經常是由一批幕后研究英雄創造的。無論是臺前的名教授，還是幕后的研究英雄，只要他們申請工作，我們都會花很多的時間去理解他們的工作，并游說他們考慮到微軟中國研究院來。 另外，我們要找最有潛力的人。在中國，因為信息技術起步較晚，所以，現階段杰出的成果和世界級的領導者比起美國要少很多。但是，中國年輕人（如應屆碩士或博士生）的聰明才智、數學基礎及創造力等，決不輸于美國人。 所以，與其說我們是來中國找專家，不如說我們是來中國找潛力。對我而言，潛力包括：聰明才智、創造力、學習能力、對工作的熱愛和投入。我認為這類的“潛力”比專業經驗、在校成績和推薦信更重要。 如何去判斷這些方面的能力呢？在微軟，我們有比較特殊的面試方式。每一次面試通常都會有多位微軟的員工參加。每一位員工都要事先分配好任務，有的會出智力方面的問題，有的會考反應的速度，有的會測試創造力及獨立思想的能力，有的會考察與人相處的能力及團隊精神，有的專家則會深入地問研究領域或開發能力的問題。面試時，我們問的問題都是特別有創意的。比如，測試獨立思想能力時，我們會問這一類的問題： 請評價微軟公司電梯的人機界面。 為什么下水道的蓋子是圓的？ 請估計北京共有多少加油站？ 這些問題不一定有正確的答案，但是我們由此可測出一個人思維和獨立思考的方式。 每一位員工面試之后都會把他的意見、決定（必須雇用、應雇用、可雇用、弱雇用或不雇用）、已徹底探討的方向及建議下面員工可探討的方向，用電子郵件通知所有下面的員工。 最后，當所有的面試結束之后，我們會集體做總結，挑選新員工。我們通常是在獲得全體同意之后才雇用一個人。但是就算全體同意，我們仍會問申請者的老師、同學或其他可能認識申請者的人的意見。若一切都是很正面的，我們才會雇用這位申請者。 這樣的嚴格組織、謹慎態度和深入面試代表了我們對人才的重視。經過這一嚴格的過程，微軟中國研究院已經慎重地雇用了四十多名員工。 吸引，留住人才 很多人認為，雇用人才的關鍵是待遇。更多人認為，微軟來到中國可以“高薪收買最好的人才”。確實，每一個人都應該得到適當的待遇，而在微軟中國研究院，我們也會提供有競爭性的（但是合理的）待遇。但是，對一個研究人員來說，更重要的應是研究的環境。我希望我能夠開辟一個特別吸引人的環境，包括： 充分的資源支持，讓每個人沒有后顧之憂； 最佳的研究隊伍和開放、平等的環境，讓每個人都有彼此切磋、彼此學習的機會； 造福人類的機會，讓每個人都能為自己的研究所啟發的產品自豪； 長遠的眼光和吸引人的研究題目，讓每個人都熱愛自己的工作； 有理解并支持自己研究的領導，讓每個人都能得到支持，在緊隨公司的大方向的同時，仍有足夠的空間及自由去發展自己的才能，追求自己的夢想。 所以，我認為如果只是用高的待遇，或許可以吸引到一些人，但只有一個特別吸引人的環境，才能吸引到并且長期留住所有最佳的人才。 在微軟全球所有的研究院中，我們的人才流失率不到1%（美國硅谷的人才流失率在30%左右）。我在微軟面試的時候，最大的感觸是發現每一個人都特別快樂，特別熱愛和珍惜他的工作。因此，我在中國給自己的一個目標，就是建立一個同樣好的研究環境，讓每個人都能在微軟中國研究院，滿足地追求自己的夢想，幫助微軟開發重要的技術，更進一步幫助中國信息界的發展。 ——1998年12月 |
